On Implementing Strategy
Formålet med denne sektion er at opbygge en vidensbank, hvor du kan få indsigt i, hvordan emner som mål, strategi, strategiimplementering, styring og data hænger sammen i praksis.
Nedenfor har jeg beskrevet mit perspektiv på en række grundlæggende emner. Disse emner uddyber jeg løbende i min blog, hvor jeg deler refleksioner, metoder og praktiske eksempler.
Jeg ser strategi og strategiimplementering som en praktisk disciplin – ikke en teoretisk. strategi og strategiimplementering skal virke i hverdagen og hjælpe ledelsen med at skabe resultater. Det skal være så enkelt som muligt. Men enkelhed kræver ofte indsigt. Der er mange elementer, som skal hænge sammen og fungere i praksis – og det er netop det, jeg forsøger at skabe overblik over gennem mine modeller og metoder.
Samtidig tror jeg på, at man selvfølgelig skal arbejde for at nå sine mål, men at man kan gøre det uden at skulle kæmpe, vinde eller være i konkurrence. Når din indsats og ydelse har reel relevans – og passer ind i en større sammenhæng – så vil resultaterne opstå i flow og med den rette timing.
Jeg håber, du får inspiration og nye perspektiver ud af at læse med.
Du er meget velkommen til at række ud, hvis du har kommentarer eller spørgsmål.
“If you don’t know where you are going, any road will get you there.”
Lewis Carroll (Filurkatten fra Alice i Eventyrland)
Mål
Alle enheder – virksomheder, afdelinger, organisationer og offentlige institutioner – arbejder med mål. Mål er det, vi ønsker at opnå, og de skaber et fælles fokus, som mennesker kan samles om og arbejde hen imod.
Mål findes på forskellige niveauer og tidshorisonter. Typisk arbejder en enhed med:
- Langsigtede mål (3–5 år), som viser den ønskede fremtidige retning.
- Årlige mål – konkrete resultater, der skal opnås inden for året, herunder budgetter
- Kortsigtede mål (måneder, uger eller dage), som knytter sig til den daglige drift og projekter.
Det er vigtigt, at målene på de tre tidshorisonter understøtter hinanden, også når målene nedbrydes til resten af enheden.
Ikke alle enheder arbejder med mål på 3–5 års sigt. Mindre afdelinger og sektioner fokuserer ofte på årlige eller kortsigtede leverancer. Det kan dog være en fordel at tænke mere langsigtet, fordi de fleste større forandringer tager tid, og fordi de skaber en strategisk ramme for kortsigtede aktiviteter.
Der skelnes også mellem driftsmål og udviklingsmål. Driftsmål handler om at levere det, der allerede er lovet kunder eller borgere. Udviklingsmål sigter mod at forbedre enhedens resultatskabelse, f.eks. gennem nye processer, kompetencer eller produkter.
Mange enheder arbejder med økonomiske mål som primært fokus, men økonomiske resultater er altid en konsekvens af andre faktorer – f.eks. tid og materialer til produktion af produkter, kvalitet og fejl på produkter, medarbejdernes operationelle beslutninger, effektivitet af salgsindsats, mv. Derfor er supplerende mål nødvendige.
Mål er aldrig isolerede. De afhænger af forudsætninger, f.eks. tilgængelige ressourcer, rammer og eksterne vilkår. Mål kan også være modstridende, f.eks. ønsket om høj kundeservice samtidig med lavere omkostninger.
En måde at håndtere dette på er at arbejde med mål-situationer i stedet for traditionelle SMART-mål. En mål-situation beskriver den fremtidige tilstand som helhed og inkluderer både forudsætninger og mulige modsætninger. Uanset metode er det vigtigt at dokumentere forudsætningerne, da de udgør den ramme organisationen har for at nå sine mål.
Strategi
Strategi kan grundlæggende defineres som den måde, man forventer at nå sine mål på.
En strategi kan være en overordnet plan, men den rummer ofte også nogle rammesættende beslutninger, der hjælper organisationen med at navigere i en omskiftelig verden. Planen angiver de fokusområder og initiativer, der skal sættes i gang for at nå målene, mens de rammesættende beslutninger – fx principper, man vil holde fast i, eller områder man bevidst ikke ønsker at ændre – skaber retning, når planen justeres, eller når medarbejdere skal træffe daglige beslutninger i tråd med strategien.
Et afgørende element i enhver strategi er, hvad man vælger ikke at gøre. Det, der prioriteres fra, kan ofte være lige så værdifuldt som de initiativer, man vælger at forfølge.
Der findes forskellige opfattelser af forholdet mellem mål og strategi. Nogle ser strategien som indeholdende de overordnede mål, mens andre ser strategien som vejen til at opnå målene. Jeg hælder selv til det sidste: at målene defineres først, og strategien lægges derefter. I praksis sker det dog ofte i en iterativ proces, hvor mål og strategi udvikles sideløbende. Forskellen er, at målene gerne skal være mere stabile, mens strategien løbende justeres og tilpasses de aktuelle omstændigheder.
Selvom begrebet strategi ofte forbindes med større virksomheder og kan virke komplekst, er det i virkeligheden relevant for alle, der arbejder mod et mål. Mange mennesker laver strategier i deres private liv, uden nødvendigvis at kalde det sådan – f.eks. i forbindelse med hus køb / slag, når man planlægger, hvordan et hus skal sælges, eller hvordan man vil forhandle med en potentiel køber.
“So we decide not to do a lot of things, so we can focus on a few handfuls of things and do them well.”
Steve Jobs
“There is no business so lousy it can’t get a wonderful projection”
Charlie Munger
Strategiimplementering
Strategiimplementering handler om at omsætte strategi til handling gennem strukturer, processer og ledelse – med det formål at opnå forretningens langsigtede mål.
Det handler altså om at bygge bro mellem strategiens intention (planen) og organisationens handlinger (den faktiske adfærd i hverdagen).
Strategiimplementering kan opsummeres i følgende elementer:
- Nedbrydning af strategien til hverdagen (ift. nedbrydning kan det være en glidende overgang for hvornår det er enten strategi eller strategiimplementering)
- Prioritering og re-prioritering af handlingsplaner projektporteføljer
- Governance, opfølgning og KPI’er og herunder læring
- Kommunikation og forandringsledelse
De tre første elementer kan let opfattes mest som struktur og proces, men i praksis handler de i høj grad om ledelse, fordi det er vigtigt hvordan processerne udføres. Det er vigtigt, at lederen indarbejder disse processer som en del af sin ledelsesdisciplin, og at det i høj grad er igennem disse strukturer og processer, at man leder sine medarbejdere. Det er bl.a. her man skaber accept, engagement og ejerskab hos medarbejderne, og det er her lederen selv opnår en bedre forståelse af, hvor medarbejderne står både personligt og resultatmæssigt.
Strategiimplementering handler om at bygge bro, og det er vigtigt at understrege, at strategiimplementering adskiller sig fra selve strategien og heller ikke inkluderer handlingerne eller projekterne, der gennemføres for at realisere strategien. F.eks. er projektgennemførelse er en disciplin i sig selv. Strategiimplementering handler derimod om at sikre, at de valgte indsatser peger i den rigtige retning, og at de løbende tilpasses, så de faktisk leverer de resultater, der er nødvendige for at nå de langsigtede mål.
Strategiimplementering er en disciplin og en iterativ proces.
Det handler om at forholde sig til de ting, der er sat i gang, evaluere om de skaber de ønskede resultater – og at træffe korrigerende beslutninger, når de ikke gør. Man kan med fordel tænke på strategiimplementering som styring af en forandring: at flytte enheden fra den nuværende situation til en ny, hvor de langsigtede mål er realiseret.
“Der er fem betingelser for sejr:
Vid hvornår der skal kæmpes og hvornår der ikke skal kæmpes.
Forstå hvornår mange og hvonår få skal bringes i stilling.
Hav officerer og menige med fælles vilje.
Vær forberedt på det uventede.
Hav en dygtig general der ikke hæmmes af sin hersker.“
Sun Tzu
In-control & on-track
“I kontrol” og “På rette vej” er to af mine mantraer. For at nå forretningens mål skal du naturligvis være på rette vej – det siger sig selv. At være på rette vej eller på sporet betyder, at man bevæger sig planmæssigt mod sine mål. Men hvis du ikke forstår, hvorfor det går godt, så er du ikke i kontrol – og så har I måske blot været heldige og resultaterne nok ikke langtidsholdbare.
For du kan ikke være på rette vej, hvis du ikke er i kontrol. Det kan godt se ud som om, din enhed er på rette vej: resultaterne er bedre end sidste år, trenden er positiv, og alt ser ud til at gå den rigtige vej. Men for virkelig at være på rette vej, skal du forstå din forretning. Du skal kende dine processer, og dine forventninger til resultaterne skal stemme nogenlunde overens med virkeligheden. Hvis ikke, er du ikke i kontrol – og så kan de gode resultater lige så vel være held som dygtighed.
At være i kontrol betyder, at du med rimelighed kan forudsige, hvad der vil ske i den nærmeste fremtid. Du kan godt være i kontrol uden at nå dine mål – for kontrol handler ikke om selve målopfyldelsen, men om sammenhængen mellem forventninger og virkelighed.
Selvfølgelig sker der altid afvigelser; variationer er en del af virkeligheden. Men når du er i kontrol, går tingene i det store hele, som du forventer, og du forstår og kan genkende de fleste afvigelser. Først dér kan du begynde at fokusere på at være på rette vej – altså at bevæge dig planmæssigt mod dine mål.
Det er et afgørende princip: Du kan ikke være på rette vej, før du er i kontrol.
“You can’t improve what you don’t understand.”
W. Edwards Deming
“Never mistake motion for progress.”
Ernest Hemingway
Resultater og aktivitet
Det er ikke altid, at ting sker i det tempo, vi gerne vil. Projekter trækker ud, folk vender ikke tilbage så hurtigt som håbet, og driften og brandslukning stjæler vores tid og opmærksomhed. Når ting tager længere tid end planlagt, skaber vi ikke de resultater, vi havde forventet – og så bliver det fristende at handle.
Det ligger dybt i os: at gøre noget. Det er sjældent, at svaret til chefen er:
“Jeg tror på det, vi har gang i. Det skal bare have lidt mere tid og fokus.”
For det kan lyde passivt – men konsekvensen af et sådant svar kan selvfølgelig også være, at vi ikke når det mål, vi har sat, til det tidspunkt, vi har planlagt.
Og hvad gør vi så?
Afventer vi det, vi oprindeligt troede på, stopper vi det, eller sætter vi mere i gang?
Når aktiviteter bliver forsinkede, kræver de sjældent færre ressourcer. Vores oprindelige plan indeholdt ikke ekstra ressourcer som buffer til uforudsete hændelser. Så hvis vi starter noget nyt, mens det gamle stadig er uafsluttet, strækker vi ressourcerne tyndere. Vi spreder fokus, øger antallet af skift, opfølgninger og koordinering – og ender med mindre eksekvering.
Det paradoksale er, at vores ønske om at skabe hurtigere resultater ofte fører til det modsatte: flere aktiviteter, men færre afslutninger, og derved mindre resultatskabelse.
Derfor er det vigtigt at huske, at aktivitet ikke er det samme som fremdrift. Nogle gange handler det ikke om at gøre mere, men om at holde fast i det, man allerede har sat i gang, og give det tid og opmærksomhed til at skabe resultater.
Drift og udvikling
Hvad er dit forretningsmæssige ansvar? Kan du svare klart og tydeligt på det?
For at kunne gøre det, kan det være nyttigt at dele ansvaret op i to grundlæggende dimensioner:
- Drift
- Udvikling
Drift og udvikling beskriver to sider af enhver forretning.
Drift handler om det, organisationen gør for at levere på sit eksisterende ansvar – det, man allerede har forpligtet sig til – med de ressourcer, der er til rådighed.
Udvikling handler om at flytte forretningen; at lukke hullet mellem den nuværende situation og de ønskede mål. Det kan f.eks. være at kunne levere driften med færre ressourcer, højere kvalitet eller hurtigere levering – eller at udvide sit ansvarsområde.
Forretningens ansvar hænger tæt sammen med dens formål, fx at producere kvalitetssko, drive projekter eller levere serviceydelser. Formålet har ikke nødvendigvis noget med mål at gøre, men mål kan bidrage til at definere rammen for ansvaret og dermed driften.
Lidt forsimplet kan man sige, at drift er det, man gentager, og udvikling er det, man gør én gang. Drift handler om standarder, processer og systemer; udvikling handler om at forandre, forbedre og implementere nye standarder, processer og systemer. Man kan også sige, at drift er det, man mestrer – og udvikling er det, man lærer. Drift er fundamentet, som udviklingen bygges på.
Alle forretninger og organisationer, også din, rummer begge dele. Spørgsmålet er, om du har et klart billede af, hvad der er fundamentet, og hvad der er det nye.
Når du arbejder med mål, kan det være nyttigt at skelne mellem driftsmål og udviklingsmål:
- Driftsmål handler om at levere inden for det eksisterende ansvarsområde – det, kunderne forventer nu.
- Udviklingsmål handler om at skabe fremtidens leverancer – det, du gerne vil kunne tilbyde i morgen, men som endnu ikke er muligt i dag.
Denne opdeling er vigtig. Den hjælper dig både med at skelne mellem det ansvar, du allerede har (drift), og de forandringer, der skal bringe forretningen et nyt sted hen (udvikling). Samtidig gør den det lettere at identificere forskellen mellem den faktiske og den nødvendige resultatskabelse – det såkaldte gap. Er gap’et stort, bør målene betragtes som udviklingsmål.
“Driften er det fundament, du bygger din udvikling på.”
Peter Christian Jørgensen
“Den ultimative dygtighed ligger ikke i at vinde ethvert slag, men at besejre fjenden uden at kæmpe.”
Sun Tzu
Beslutningsprocesser og data
Der findes mange typer af beslutningsprocesser. Nogle kræver en grundig analyse og et solidt beslutningsgrundlag, som danner udgangspunkt for dialog på et eller flere møder, der til sidst munder ud i en beslutning. Andre beslutninger træffes langt hurtigere – midt i en travl hverdag, hvor der ikke er tid til omfattende forberedelse. Uanset typen af beslutning er det afgørende at have gode og robuste rammer, fordi det øger sandsynligheden for at kunne træffe de bedste beslutninger for forretningen.
Der er to centrale elementer i disse rammer:
• De processuelle strukturer for selve beslutningsprocesserne (uddybes under afsnittet Styring).
• Hvordan data bruges til at understøtte beslutningerne.
At understøtte beslutninger med data er ofte en god idé, men det kræver balance. De rette data i den rette mængde kan kvalificere beslutninger, men for mange data kan fjerne fokus fra det væsentlige og skabe tvivl i stedet for klarhed. Data skal støtte – ikke overdøve – den personlige intuition og erfaring.
Når beslutninger skal omsættes til handling, er det sjældent de samme personer, som har truffet dem, der skal føre dem ud i livet. Det kræver derfor forståelse, accept og dedikation fra dem, som skal realisere beslutningerne. Denne forståelse opstår nemmere, når beslutninger bygger på god dialog og fælles refleksion.
Selvom vi ofte tror, at data taler for sig selv, er det sjældent tilfældet. To personer kan se på den samme graf og nå vidt forskellige konklusioner på f.eks. årsager til afvigelser og løsninger. Derfor skal data designes til at understøtte dialog – ikke erstatte den. Den gode dialog kvalificerer beslutningerne, hjælper folk igennem forandringen og skaber ejerskab til handlingen.
”Data stiller spørgsmål, mennesker giver svar”
Peter Christian Jørgensen
“Hvis vi ikke ændrer retning, ender vi der, hvor vi er på vej hen”
Gammelt kinesisk ordsprog
Styring
Styring handler grundlæggende om opfølgning og korrektion. Forudsætningen for effektiv styring er, at mål, strategi, planer, prioritering og ressourcer er på plads – det, man evt. kan kalde ’retningsanvisning’. Formålet med styring er at sikre, at forretningen hele tiden bevæger sig i den ønskede retning, og at korrigere, når det ikke er tilfældet. Korrektion handler primært om re-prioritering af ressourcer og beslutninger om aktioner indenfor den strategiske ramme.
Det er vigtigt at adskille styring og ledelse. Hvor ledelse handler om at motivere og engagere medarbejdere til at arbejde mod fælles mål – ofte gennem moral, engagement og følelser – er styring en mere ’klinisk’ disciplin. Det betyder ikke, at mennesker ignoreres – tværtimod skaber forståelse for deres situation bedre forudsætninger for succes – men styring fokuserer først og fremmest på processer, resultater og beslutninger, frem for den menneskelige interaktion.
Styring opdeles typisk i flere områder: driftsstyring, som sikrer, at man leverer det, der er lovet kunderne, og udviklingsstyring, som typisk omfatter portefølje- og projektstyring. Styring foregår på forskellige tidshorisonter: langt sigt (3-5 år), mellemlangt sigt (1 år) og kort sigt (dage og uger). I praksis består styring ofte af to typer styringsaktiviteter: opfølgning, der sikrer, at forretningen er på rette spor, og korrektion, hvor større beslutninger og re-prioriteringer træffes.
For hver styringsaktivitet – f.eks. et møde – bør tre elementer defineres: mødestruktur (herunder hvordan aktiviteten hænger sammen med øvrige styringsaktiviteter), mødeindhold og forventet dialog, samt dataunderstøttelse (f.eks. KPI’er). Formålet er at gøre styringsaktiviteterne så værdiskabende som muligt ved at have mennesker og resultater i fokus – uden at ’systemet’ bliver det centrale.
Styring skal ses adskilt fra ledelse, men styringsaktiviteterne skal skabe overblik, beslutningsgrundlag, aktioner og fokus på resultater – som understøtter og bliver et vigtigt element i ledelsen af medarbejderne.
Business Intelligence
Formålet med Business Intelligence (BI) er at indsamle, klargøre, analysere og præsentere data, så de kan omsættes til indsigt, som forøger vidensniveauet og understøtter beslutninger og værdiskabende dialog. Ved at analysere historiske data kan forretningen identificere mønstre, afvigelser og tendenser, der kan bruges til at forbedre resultatskabelsen.
BI handler derfor om at gøre de rette data i det rette format i den rette kontekst tilgængelige for organisationen, så de øger værdiskabelsen.
Overordnet kan BI opdeles i to elementer:
- Tilvejebringelse af data i et brugbart format fra relevante kilder
- Præsentation af data på en måde, som understøtter beslutningsprocesser og værdiskabende dialog
Den første del kan være IT-tung og ressourcekrævende, afhængigt af omfang og kompleksitet af den valgte løsning. Den anden del kræver forretningsforståelse, kendskab til beslutningsprocesser og erfaring med databaseret dialog, for at sikre, at mængden og formen af data bedst muligt understøtter værdiskabelsen. Samtidig skal man minimere administrationen, så ressourcer ikke bruges unødigt på klargøring af data.
Hver gang man designer en graf eller KPI, er det nyttigt at stille tre spørgsmål:
- Hvilken dialog skaber grafen, og hvilke beslutninger vil den understøtte?
- Hvem skal have dialogen, og hvem træffer beslutninger ud fra den?
- Hvor ofte og hvordan opdateres og klargøres data til beslutningerne?
Data kan være et stort aktiv, men der produceres konstant mere data, og det kan være ressourcekrævende at omsætte det til indsigt – både ved etablering og vedligeholdelse. Derfor er det vigtigt at huske, at værdien af BI primært ligger i forskellen mellem de beslutninger, man træffer med BI, og de beslutninger, man ville træffe uden BI.l.
“A wealth of information creates a poverty of attention.”
Herbert Simon